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일을 위임하는 법

Jun 2, 2015 at 9:49 am | Category : 넥싸이트 스토리, 뉴스 센터 | 0 Comments

[일을 위임하는 법]

2,500년전 공자의 말씀 중 사람을 쓰는 법에 관한 내용을 요약하고 정리한 김성회씨의
‘용인술用人術’ 이란 책에 실린 ‘일을 위임하는 법’에 대해 저를 포함한 우리 넥싸이트의
모든 임, 직원들이 꼭 귀를 기울였으면 하는 생각이 들어 발췌를 하게 되었습니다.

아래 사람이 있으니 위임을 하긴 해야겠는데 제대로 위임을 하는 일은 막상 참 어려운 일이라 생각됩니다. 위임이 잘되는 조직이라야 조직의 지속적인 발전이 가능할 것이라는 생각을 하다 보면 일의 위임은 개인적으로 어렵고, 쉽고의 문제를 넘어선 우리 조직의 아주 중요한 사안인 듯 합니다.

바쁘더라도 아래 내용을 읽고 윗사람은 어떻게 위임할 것인가, 아랫사람은 어떻게 위임하는
사람을 이해할 것인가에 대해 생각할 수 있는 기회가 되길 바랍니다.

공자는 일을 위임함에 있어 4가지 악함, 학䖈, 포暴, 적賊, 인吝을 물리쳐야 한다고 하였다.
학(虐)은 평소 가르쳐주지 않은 채 실수한 것만 가지고 엄하게 처벌하는 것,
포(暴)는 갑작스럽게 채근만 하고 차근차근 과정을 챙기지 않는 것,
적(賊)은 지시는 대충 내려놓고 제때 마감하라고 재촉하는 것,
인(吝)이란 어차피 내줄 일을 손에 쥐고 ‘내줄까 말까’ 인색하게 구는 것이다.

첫째, 학(䖈)은 가르치지 않고서 결과만을 가지고 능력이 부족하다고 야단치는 것이다. 그러고는 기다렸다는 듯이 권한과 책임을 거둬들여 원점으로 돌아간다. 위임은 단순히 일거리를 분배하는 데 그치지 않는다. 권한위임은 직원들에게 자신의 가치를 확인시켜주는 중요 도구다. 따라서 조직원들의 능력과 의지를 키우는 일, 공식적 권력을 위임해주는 일, 실제 의사결정 과정에 깊이 참여토록 함으로써 자신의 영향력을 체험하게 하는 등의 교육이 선행 혹은 병행되어야 한다. 또한 철저한 직무 및 역량분석에서 출발해야 한다. 직원과 상사의 직무 간 연관성을 파악하고 어느 직무는 바로 위임이 가능한지, 어느 직무는 어떤 교육과 경험을 쌓은 후에 넘길 것인지에 대한 단계적인 계획과 준비가 중요하다.

둘째, 제반 여건과 상황은 파악하지 않은 채 성과만 추궁하는 것은 리더의 횡포(暴)다. 위임하기 전에 리더가 반드시 해결하고 넘어가야 할 숙제가 있다. 철저한 상황분석을 해보는 것이다. 현재 상황과 위임할 업무가 무엇이고 누가 맡을 것인지를 기준으로 능력, 양, 구조와 절차, 책임의 문제를 두루 살펴라. 직원 각각에 대해 누가 일이 많아 힘들어하는지, 누가 더 많은 일을 하고 싶어 하는지 파악하는 것도 리더의 몫이다. 구체적으로 계획을 어떻게 실천할 것인지, 무엇을 주의해야 할지 파악하는 데서 권한위임의 성패가 결정된다. 책임을 지지
못 할 사람에게 권한만 주는 것도 문제이고, 권한을 주었으니 책임도 알아서 지라며 팽개치는 것도 실패로 가는 지름길이다.

셋째, 명령을 허술하게 한 채 기일 내에 완수하라는 것은 적(賊)이다. 권한위임을 할 때는 기대성과, 점검방식과 평가기준 등을 분명히 확인시키는 단계가 필요하다. 업무사항을 이해했는지, 이행사항을 어떤 기준으로 해 언제 검토할 지 합의하라. 위임을 잘하는 리더들은 일의 기대성과를 명확히 하고, 지루한 일과 의욕을 돋우는 일을 조화롭게 배치하고, 주의 깊게 모니터링하는 작업을 게을리 하지 않는다.
다음의 일화는 적(賊)과 위임의 차이가 무엇인지를 잘 보여준다.
일본의 오다 노부나가라는 사람이 거점으로 삼고 있던 기요스성의 성벽이 크게 파손됐다. 노부나가는 즉시 부교(공사 담당자)를 불러 당장 성벽을 고치라고 명령했다. 그러나 시간이 흘러도 진척이 더디자 노부나가는 부교를 재촉했다. 부교는 일꾼들이 임금을 올려달라고 요구하고 있다고 보고했지만 노부나가는 “변명은 집어치워라. 그런 일을 처리하는 것이 네 임무다.”하고 호통치며 부교를 해고했다. 후임자로 임명한 사람이 도요토미 히데요시라는 우리가 익히 잘 알고 있는 사람이었다. 그는 즉시 현장으로 달려가 수리할 부분을 조사한 다음에 공사를 맡을 일꾼들을 불렀다. 약 100명이 모였다.
“나는 새로 부임한 도요토미 히데요시다. 첫째, 나는 공사에 대해서는 전혀 모르기 때문에 어떤 식으로 일을 진행해야 할지 갈피를 못 잡겠다. 모든 일은 너희에게 맡기겠다. 둘째, 그러나 순서는 정해두고 싶다. 지금 성벽이 무너진 장소를 살펴보고 왔는데 파손된 상태가 비슷하다. 그래서 파손된 부분을 열 곳으로 구분하고 너희도 10개 조로 나누어 공사를 맡기려 한다. 셋째, 그런데 조를 어떻게 짜야 할지 모르겠다. 뜻이 맞는 사람도 있고 그렇지 않은 사람도 있을 것이니, 조를 짜는 것은 너희끼리 의논해서 결정하라. 넷째, 지금 성벽을 빨리 수리하지 않으면 적들이 공격해올 것이다. 그렇게 되면 적의 노예가 되거나 목숨을 잃을 터이니 하루빨리 담장을 수리해야 한다. 다섯째, 되풀이하지만 마음이 맞는 사람끼리 조를 편성해 각 조가 한 장소를 맡아 수리해라. 내가 더 이상 참견하면 너희의 일에 방해가 될 테니 조 편성, 담당 장소가 결정되면 보고하라.” 이윽고 수리가 끝난 후 보고를 하자, 도요토미는 ” 가장 먼저 수리를 끝낸 조는 어느 조인가?”하고 물었다. 그 조를 가리키자 도요토미는 고개를 끄덕이고는 성안으로 들어가 노부타가와 함께 나왔다. 이 일화는 업무위임의 모범을 A에서 Z까지 정확히 보여준다. 일의 진행을 맡기겠다는 것과 리더가 상황파악을 제대로 못한다는 것은 별개의 문제다. 도요토미는 자신은 현장실무는 잘 모른다고 말한다. 하지만 상황파악을 해보니 파손된 상태를 10곳으로 구분할 수 있을 것 같다고 말한 후 팀구성을 위임한다. 동시에 일의 목적과 위급성을 설명해준다. 분임결과에 대해 보고시점을 분명히 하고 최우선 성과자가 누구인지 확인한다. 권한위임은 리더의 상황파악과 무관한 것이 아니라 상황파악이 전제되는 일이다. ‘알아야 면장을 한다.’는 말도 있지만 현장파악과 기대결과, 평가기준을 분명히 하지 않은 권한위임은 열 걸음도 못 떼서 발병 나게 돼있다. 구성원과 조직을 키우는 인재를 양성하고 싶다면 정교한 기준수립과 정확한 상황파악이 먼저다.

넷째, 통 크게 위임하지 않는 것은 쩨쩨한 인색함(吝)이다. 일단 기대성과, 평가기준, 마감시한 등에 상호합의를 했다면 통 크게 맡겨라. 권한위임이 필요하다고 리더십 강의에서 강조하지만 막상 실천하려고 하니 구성원들이 싫어하더라는 리더도 많다. “차라리 지시하는 게 편하니 예전대로 해달라”고 읍소해 권한위임을 하기자 쉽지 않더란 이야기다. 이런 경우는 크게 3가지 이유가 있다. 첫째는 선심형으로 “나는 왕이고 당신은 평민인데 내가 조금씩 흘려주겠다”는 식이어서, 언제 무슨 변덕을 부려 무엇을 거둬들일지 모른다는 불안감 때문에 눈치를 보는 것이다. 둘째는 덤터기형이어서다. 책임과 의무만 분담할 뿐 그에 상응하는 권한과 자원을 내주지 않을 게 뻔하기 때문이다. 셋째는 허접한 일만 맡겨서다. 크고 생색나는 일은 모두 리더 차지이고 하찮고 골치 아픈 일만 위임하기 때문이다.

-영업마케팅 팀장-

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